35歲的楊永修，是中國一汽研發(fā)總院的高級技師。近年來，他承擔(dān)紅旗自主研發(fā)的高端新型節(jié)能發(fā)動機、變速箱及底盤等核心精密零部件的精密數(shù)控加工工作，累計攻克130多項技術(shù)難題，為中國一汽節(jié)約創(chuàng)造價值1200多萬元。

中國一汽研發(fā)總院的高級技師,35歲的楊永修

“像我這樣的年輕人，中國一汽還有很多。大家夢想有多大、技術(shù)有多強、能力有多大，舞臺就有多大。”楊永修說，企業(yè)開展的“四能”改革，即“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低、機構(gòu)能增能減”，極大的激發(fā)了廣大干部員工的干勁與激情。

這是近年來中國一汽大刀闊斧推進改革的一個具象縮影。中國一汽認(rèn)真貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署，按照國資委有關(guān)要求，創(chuàng)新推進國企改革三年行動，通過持續(xù)加強領(lǐng)導(dǎo)干部任期制和業(yè)績契約化管理，經(jīng)理層成員的用戶化、市場化意識顯著提升，創(chuàng)新創(chuàng)造能力大幅增強，干事創(chuàng)業(yè)熱情充分激發(fā)，達(dá)到了增強動力、傳遞壓力、激發(fā)活力、提高能力的“四力”目標(biāo)。

（小標(biāo)題）打破干部“鐵身份”

2017年8月2日，徐留平履新中國一汽黨委書記、董事長。

積極響應(yīng)黨中央對深化改革的總要求，為實現(xiàn)中國一汽由弱變強、引領(lǐng)世界的中國汽車產(chǎn)業(yè)夢，中國一汽在以徐留平為班長的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，于2017年9月18日全面啟動深化改革，重構(gòu)企業(yè)組織架構(gòu)與干部人事制度，重新重塑集團業(yè)務(wù)品牌分布。

全體起立，競聘上崗，樹立市場化觀念——中國一汽的改革，雷厲風(fēng)行。

2017年，中國一汽結(jié)合戰(zhàn)略重塑和機構(gòu)再造，按照“德才兼?zhèn)洹⒖冃?dǎo)向、雙向選擇、責(zé)權(quán)對等、量才配崗、寧缺毋濫、公開公正”的原則，崗位全部重置，人員重新匹配，對全集團31家單位高級經(jīng)理崗位開展公開競聘。

改革中，“上”和“下”的比例分別達(dá)到29.4%和16.7，年輕干部比例提升至24.5%。上崗高級經(jīng)理全部簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書和崗位聘任協(xié)議，約定三年任期，用能力看擔(dān)當(dāng)，以業(yè)績定去留。

與此同時，中國一汽明確目標(biāo)、清晰權(quán)責(zé)，科學(xué)規(guī)范規(guī)范任期制管理。

全新紅旗H5問鼎2022CCPC中大型轎車組年度總冠軍

2018至2019年，為進一步激發(fā)改革活力，在整車、零部件、金融資產(chǎn)等領(lǐng)域選擇試點單位，按照“先定目標(biāo)再選人、先接目標(biāo)再上崗”的創(chuàng)新思路，對主要負(fù)責(zé)人和經(jīng)理層采取“競標(biāo)揭榜”的方式，實施市場化選聘。在此基礎(chǔ)上，對14家分、子公司經(jīng)理層成員全面實施規(guī)范化任期管理，簽訂《聘任協(xié)議》、《任期績效合同》和《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》，進一步清晰界定權(quán)利和義務(wù)。

定期審視，常態(tài)評價，實施新三年聘任。2020年，中國一汽以撬動更高經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，更加體系化、系統(tǒng)化開展新任期聘任。充分考慮歷史貢獻(xiàn)，圍繞“經(jīng)營業(yè)績、能力擔(dān)當(dāng)、黨建文化、團隊合力”四個方面，從九個維度建立評價模型，梳理上一任期1.5萬余條數(shù)據(jù)，全數(shù)審視、量化排序，優(yōu)秀的作為續(xù)聘人選或調(diào)整到更重要崗位，優(yōu)秀以外的人員起立競聘。通過兩輪改革，任期管理已經(jīng)深入人心，成為企業(yè)常態(tài)化管控循環(huán)機制。

（小標(biāo)題）用好考核評價“指揮棒”

發(fā)展出題目，改革做文章。

紅旗HQ9

近年來，中國一汽著力建立健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。堅定貫徹“兩個一以貫之”，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機統(tǒng)一。交叉任職制度化，制定《高級經(jīng)理管理規(guī)定》《子公司董事會及董事管理規(guī)定》，有計劃、分步驟實現(xiàn)所屬企業(yè)班子成員交叉任職到位。權(quán)責(zé)邊界清單化，優(yōu)化“三重一大”決策事項清單，厘清各治理主體決策事項和權(quán)責(zé)邊界。決策程序規(guī)范化，建立黨委全會、常委會、董事會、經(jīng)理層決策機制和議事規(guī)則，黨委充分發(fā)揮“把方向、管大局、促落實”作用，引領(lǐng)中國一汽始終在高質(zhì)量發(fā)展道路上闊步前進。

同時，中國一汽高激勵化約束，用好考核評價“指揮棒”。

——一企一策，科學(xué)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)。根據(jù)各子公司戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，劃分成熟、成長、培育、改革四個類型，分類錨定核心關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合集團戰(zhàn)略要求，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿確定挑戰(zhàn)目標(biāo)?？己四繕?biāo)層層分解，全面穿透，實現(xiàn)“人人擔(dān)指標(biāo)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)”。

——精準(zhǔn)考核，有效區(qū)分優(yōu)劣。建立績效指標(biāo)常態(tài)化跟蹤考評機制，實施月度面談輔導(dǎo)、季度點檢提醒、半年評價、年度考核，考準(zhǔn)考實任期過程表現(xiàn)。每半年對分、子公司按經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)出進行打分，實施絕對值評價；對經(jīng)理層成員在本單位內(nèi)打分排序并按比例分檔，分檔比例與單位績效結(jié)果剛性掛鉤，單位績效越好，個人績優(yōu)比例越高，實現(xiàn)個人與集體同進退、共成長。

——嚴(yán)格應(yīng)用，實現(xiàn)優(yōu)進絀退。考核結(jié)果與是否續(xù)聘和晉升發(fā)展強關(guān)聯(lián)，績效評價結(jié)果為A的優(yōu)先續(xù)聘、提拔，為D的起立再競聘，連續(xù)兩年為D的終止任期、予以免職。

（小標(biāo)題）激發(fā)擔(dān)當(dāng)實干“新動能”

改革，既要敢闖敢試，又要積極穩(wěn)妥、行疾步健。

底盤自動合裝

2022年6月底，中國一汽完成了國企改革三年行動主體任務(wù)。2020年，中國一汽成為國內(nèi)汽車行業(yè)唯一實現(xiàn)銷量、收入、利潤全面增長的汽車企業(yè)集團。

實踐中，中國一汽的體制機制改革，有效激發(fā)了擔(dān)當(dāng)實干“新動能”。

——對標(biāo)市場，激勵價值創(chuàng)造。綜合考慮崗位價值和市場價位確定薪酬基準(zhǔn)，突出經(jīng)營目標(biāo)牽引，挑戰(zhàn)高目標(biāo)的薪酬增長；承接低目標(biāo)的薪酬下降。

——獎罰分明，拉開分配差距。分、子公司經(jīng)理層成員薪酬與經(jīng)營業(yè)績強掛鉤，超額完成的給予利潤分成激勵，未達(dá)目標(biāo)或同比下降的扣減薪酬?？冃Х謾n結(jié)果決定績效獎金分配，不同績效結(jié)果對應(yīng)不同獎金系數(shù)，拉開薪酬差距。

——利益綁定，實現(xiàn)共創(chuàng)共享。著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，實施任期激勵,以年度目標(biāo)薪酬的10%為基準(zhǔn),根據(jù)任期考核結(jié)果延期兌現(xiàn)。分類施策，實施多元激勵，探索上市公司股權(quán)激勵、高新技術(shù)企業(yè)崗位分紅、項目帶頭人成果轉(zhuǎn)化跟投等方式，有力促進核心人才、骨干干部與企業(yè)同成長、共發(fā)展。

幾年來，中國一汽的體制機制改革，已經(jīng)取得了明顯成果。一批想干事、能干事、干成事的優(yōu)秀干部，得到提拔重用；破除技能人才職業(yè)“天花板”，產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設(shè)改革實現(xiàn)“破冰”；薪酬撬動業(yè)績逆勢增長，人工成本利潤率持續(xù)提升；員工擔(dān)責(zé)爭先，成就感、獲得感、幸福感大幅提升……

可以說，中國一汽實現(xiàn)了管理體制、運營機制、組織架構(gòu)、精神文化等的全面重塑，為高質(zhì)量發(fā)展提供了體制機制保障、注入了強大動力活力。

改革，就要向最難處發(fā)力、向最關(guān)鍵處用力。一汽人深知，邁入新發(fā)展階段，面對新機遇新挑戰(zhàn)，更需要繼續(xù)以逢山開路、遇水架橋的精氣神把改革進行到底，激發(fā)新發(fā)展活力。

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